风险猛如虎。但不少央企仍难以抑制住对外投资的冲动。东航和国航在燃油套期保值中大幅亏损；中国中铁与中铁建的“澳元门”浮亏……据统计，仅仅去年一年时间，中央企业海外投资的损失就超过1000亿元。
这一惊人数字的背后，是目前141家中央企业竟无一家全面风险管理达到要求的尴尬事实。尴尬背后
据业内人士分析，之所以出现这一现状，主要是由以下几个因素造成的。
其一是在近几年，许多中央企业为避免被整合，忙于做大，很少顾及风险管理问题，特别是在市场风险管理上，央企至今并未建立起完善的问责机制。
“这主要还是因为认识上不够重视。”一位风险管理的资深业内人士分析说，“很多企业其实还没有真正开始着手做这方面的工作。很多企业忙于业务，却还没有意识到，风险管理是一整套体系，像人的经络系统一样处处存在，与企业的其他系统是不可分离的。”
而在上海国际金融学院院长陆红军看来，近年来中央企业在对外投资、金融衍生品上的损失之所以如此惨重，就是因为对市场风险重视不够。“中央企业长期从事制造业或者出口贸易，而对金融领域的知识掌握有所欠缺，对金融衍生品背后的动机弄不清楚，对汇率、利率以及衍生品、大宗商品的价格水平、风险水平把握不够。”
其二是《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》）的要求比较高。“风险管理体系建设是一个很大的系统工程，是很有挑战性和创新性的。过去没有做过，也没有现成的、成熟的经验可以借鉴。”国务院国资委一位不愿透露姓名的官员这样告诉《中国会计报》，2006年6月，国资委发布了这一《指引》，该文件经过了两年多的酝酿，被称为国资委成立5年来最厚的、也是技术含量最高的文件。
其三是对于作为全面风险管理的基础的内部控制制度，许多央企都抓得很迟。
德勤中国一年多前的一项调查为此提供了注脚。调查结果显示：76％的受访上市公司均表示不了解或不确定如何有效地进行风险管理工作；72％的受访上市公司认为公司本身没有一个持续监控内部控制的有效性机制。而在中国的上市公司中，有相当比例的中央企业及其下属子公司。
其四是风险管理的成本高，这也是不可忽视的因素。
“我们急需建立即时的信息管理体系！”陆红军强调。他分析说，多年来，国有企业的各个风险点都处于分散状态，没有整合到一个平台之上——比如主营业务和非主营业务、国内市场与国际市场、生产型企业与投资型企业的各种情况，以及仓库库存、预算管理、现金管理、人力资源等等的即时信息。“你想，一个国际化的大公司，可能在全球有几十个分支机构，靠一个机构来统计，等报表报上来恐怕已经是明日黄花，那时新的信息早已经产生了！”
而这个信息平台的建立，需要大量的时间和投入，“可能需要几个亿来建立这个系统。”陆红军说。
“一两个亿的投入肯定是要的，而全面风险管理体系的建设过程可能也需要3到5年的时间。”中远集团“全面风险管理办公室”主任马欣迎也有同感。中远集团在建立全面风险管理体系方面，起步比较早。“继续以前那种在管理上不做投入、侥幸过关的做法，已经不可能了！”突破仍需时日
2006年12月，财政部颁发了新的《企业财务通则》，明确要求企业建立风险管理制度，并纳入企业财务管理体制。这意味着企业风险管理不是单纯的一件工作，而是一项系统管理工程。那么，这一系统的工作，何时才能达到要求？
“目前的确还没有一家中央企业能够达到《指引》的要求。”上述国资委官员这样表示。“但我们的希望是，在3至5年内，一批企业能够基本达到《指引》的要求。如果我们的企业，不论是国有企业还是民营企业，能把《指引》的要求基本做到，就非常不容易。在这方面，我们的企业还有很长的路要走。我们也不指望靠一日之功，或者靠突击、搞一个运动就能够完成，这需要企业长期坚持才有可能达到要求。”
该官员认为，内部控制是基本功，是风险管理的基础和重要组成部分，内部控制做好了，就为全面风险管理打好了基础。“全面风险管理和内部控制，两者是融为一体的，不可分割的。因此，作为中央企业，两个文件都要执行，一个都不能少。”
中央企业的全面风险管理之路，注定漫漫而修远，国资委等部门以及中央企业正在上下求索。
从2005年开始，国务院国资委就在中央企业负责人会议上做了风险管理专题培训。之后，这一培训每年都坚持进行，已有数千人参加。
在金融危机愈演愈烈的2008年，国资委开始了半年一次的中央企业一把手“风险管理培训会”，这在国资委系统也是头一回。也是在这一年，国资委选取了19家董事会试点企业和12家主业在美国上市的中央企业，开始编报《2008年中央企业全面风险管理报告》，希望以此入手，逐步建立起中央企业全面风险管理年度报告制度。此外，国资委近期还制发了《中央企业资产损失责任追究暂行办法》、《关于进一步加强中央企业金融衍生业务监管的通知》等文件，督促中央企业加快开展全面风险管理工作。
显然，全面风险管理已成中央企业的必修课。怎样顺利结业，成了摆在央企面前的一个重要任务。
一批较早开展全面风险管理工作的企业，风险防控能力目前已得到提高。中国神华建立了以风险管理为导向的内部控制体系，完善事前、事中、事后的风险控制机制，公司到现在为止没有出现过重大的投资失败，公司资产负债率从2004年的64.3%下降至2007年的37.7%，货款的回收率达到99.9%，目前公司持有的现金余额达600多亿元，掌握了应对金融危机的主动权；中海油专门成立的投资和预算审查委员会，通过投资决策双向否决制，对“一把手”权力进行约束……
而最早专门设立“总风险官”的中远集团，则有着另一番体会。“中国人对风险的关注往往是结果性的，但实际上，风险管理应该是从战略开始，而是贯穿整个过程的。全面风险管理本身就是一个复杂的工程，很多理念需要改变，很多流程也需要改变，可谓任重而道远。”马欣迎说。
