从计划经济时代的流动资金完全由国家核拨，到目前实行具有自身特色的“六结合”资金管理模式，武钢始终遵循并践行曾任武钢总经理刘淇的一句名言：“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”。
流动资金由国家核拨
1978年，武钢金属结构厂想买一台复印机，但必须向上级主管部门冶金部打报告，还得准备三张介绍信。作为当事人，武钢计划财务部（以下简称“计财部”）原资金处处长马孟武对此事印象深刻。“当时资金管得很死，凡涉及固定资产投资都必须调拨。为购买复印机一事，先由厂里写介绍信到公司，然后由公司写介绍信到省里，再到省里换成进京介绍信。我们到了冶金部供应局，工作人员调出供应信息，发现湖南衡阳有生产复印机的，他们打电话通知厂家后，我们才能派人去买。”
在计划经济时代，流动资金直接由国家核拨，企业利润要全额上缴，支出要报计划，收支两条线，企业完全没有自主权。后来，随着经济体制改革的深入发展，资金管理模式进行了相应变革，开始由供给制改为贷款，打破了在资金供应上的大锅饭。“在改革开放初期国家是大包大揽，到后来才逐渐放开，现在则完全是企业自主，这中间的变化太大了！”谈起集团资金管理的发展过程，马孟武感慨颇多。
内部银行迈出改革第一步
建立内部银行，是武钢资金管理改革迈出的第一步。内部银行是将国家银行的信贷、结算、利率等经济杠杆和经济手段移植于企业内部，监督资金的合理使用。经过1年的试点，武钢内部银行于1986年正式成立，在全公司范围内实行流动资金有偿占用，形成“存贷合一，全额信贷”的体制。内部银行坚持“六统一”，即统一采购、统一信贷、统一管理、统一结算、统一上缴、统一调度，实行高度集中的资金管理模式。
内部银行制度在武钢历史上曾发挥过积极作用，有效地缓解了当时资金紧张状况，实现了资金高度集中统一管理。但随着集团母子公司体制的构建和完善，特别是“债转股”公司的成立，集团内各成员单位的交易都体现为法人之间的交易。在新的组织结构和产权结构下，以资金集中管理和非货币化结算为重要特征的内部银行制度面临新的挑战。成员单位资金结算依托财务公司为载体，以货币资金或商业票据办理法人之间的交易往来便成为一种必然选择。2001年，武钢取消内部银行，建立资金结算中心，资金管理由高度集中向相对集中转变。
“六结合”创新资金管理模式
“以前公司内部结算在内部银行开个三联单就行了，但自从成立资金结算中心后，所有业务都必须通过银行存款进行，这是最大的变化。另一个重要变化就是引入市场化原则，各单位的资金往来都要通过财务公司，由财务公司主导，遵循市场规律。”武钢计财部副部长吴杰介绍说。
吴杰1993年大学毕业分配到武钢计财部，那年武汉钢铁（集团）公司刚成立。“当时计财部共有11个科，包括资金科和专用基金科。后来，随着‘两则两制’的实施，两个科合并成一个资金处，共有18个人，在计财部人最多，光出纳就有3个。”
经过不断探索与发展，武钢逐渐形成了具有自身特色的资金管理模式，主要体现为“六结合”，即集团母公司资金集中管理与子公司资金自主管理相结合；集团成员单位资金结算与财务公司金融功能相结合；资金有效平衡与资本结构优化相结合；资金占用目标控制与过程管理相结合；外资高效利用与风险管理相结合；资金信息化管理与业务流程再造相结合。“从六统一到六结合，体现了一个公司资金管理模式的深刻变化。”吴杰说。
以财务为主导的资本运作，是武钢财务人员引以为豪的又一亮点。1997年11月，武钢集团将冷轧薄板厂和冷轧硅钢片厂组成武汉钢铁股份有限公司。1999年8月，武钢股份在上海证券交易所挂牌上市。“以前武钢主要靠银行间接融资，自从有了资本市场这个平台后，融资的手段逐渐拓展。这些年来，几乎所有的融资品种武钢都用了，有力地促进了公司的发展。目前我们直接融资比例可达50%，平均贷款利率只有4%，而以前要到7%左右。”
